* STER *


Informatieplanning

Lieven Smits
Alle rechten voorbehouden aan de auteur.

Inhoud

  1. Inleiding
  2. Strategische Planning
  3. Analyse van informatiebehoeften op organisatieniveau
  4. Toewijzing van hulpmiddelen
  5. Projectplanning
  6. Referenties
  7. Opgaven
  8. Geschiedenis van deze tekst
  9. Antwoorden op enkele opgaven

1. Inleiding

Planning heeft in het algemeen tot doel, activiteiten beheerst te laten verlopen. Door de informatiefunctie van een bedrijf te plannen, hoopt men dit aspect van de bedrijfsvoering onder controle te houden.

Informatieplanning bestaat erin, de handelingen, middelen, systemen en projecten te beschrijving die op korte, middellange en lange termijn de informatiefunctie van de organisatie zullen ondersteunen en realiseren.

Planning in een organisatie maakt deel uit van de PUC-cyclus voor beheerste bedrijfsvoering: planning, uitvoering, en control. Samengevat komen deze fasen hierop neer: planning is zeggen wat men gaat doen, uitvoering is het doen, en control is de opvolging en bijsturing. Wanneer blijkt dat de uitvoering afwijkt van de planning, zijn tweeërlei acties mogelijk: de uitvoering bijsturen, en de planning aanpassen.

Voor een goed plan is het niet nodig, over profetische gaven te beschikken: het volstaat, realistische aannames te maken over de toekomst, en deze aannames te documenteren. Het is namelijk belangrijk, achteraf te kunnen vaststellen of eventuele afwijkingen kunnen teruggebracht worden tot onjuiste assumpties, dan wel of er tijdens de uitvoering fouten zijn gebeurd.

Met informatieplanning zijn traditioneel vier grote uitdagingen geassocieerd, d.w.z. dat bedrijven en instellingen op deze vier punten vaak in de fout zijn gegaan:

De rest van dit hoofdstuk bestaat uit vier paragrafen, die telkens één van de vier uitdagingen tot onderwerp hebben. In het kader van de algehele informatieplanning volgen ze elkaar chronologisch op, met dien verstande dat de strategische planning, globale behoeftenanalyse en toewijzing van middelen op globaal bedrijfsniveau plaatsvinden, terwijl de projectplanning telkens opnieuw voor ieder individueel project wordt bekeken.

De strategische informatieplanning heeft tot doel, het aligneren van de informatie-doelstellingen van een organisatie met de algemene doelstellingen van diezelfde organisatie.

De analyse van informatiebehoeften op bedrijfsniveau wil een informatie-architectuur en een informatieplan bouwen, om de integreerbaarheid van systemen op voorhand te garanderen.

De toewijzing van hulpmiddelen omvat alle afspraken, acties en mechanismen om een billijke begroting te bekomen, in functie van echte prioriteiten.

De projectplanning laat toe, de vordering van een project nauwkeurig te toetsen aan de verwachtingen.

2. Strategische planning

2.1 doel

De strategische planning dient klaarheid te verschaffen over de volgende aspecten van het automatiseringsbeleid:

2.2 technieken

Hiertoe staan een aantal technieken ter beschikking, waarvan sommige ook worden gebruikt voor (of afkomstig zijn uit) de strategische planning van andere bedrijfsfuncties dan de informatiefunctie:

De eerste drie zijn 'zuivere' technieken voor strategische planning in de zin dat ze zich concentreren op het formuleren van doelstellingen voor de informatiesystemen van de organisatie.

De technieken 'business systems planning', 'critical success factors' en 'ends/means analysis' (voor deze laatste verwijzen we naar het handboek [4]) komen ook in latere stadia van pas, ondermeer bij de haalbaarheidsstudie van individuele informatica-projecten.

Er bestaat een online diavoorstelling van de hand van Steve Erlank (Univ. Kaapstad) over een geïntegreerde aanpak van de value chain door een combinatie van Competitive Strategy en Customer Resource Life Cycle.

2.3 competitive strategy

Het overleven en groeien van een organisatie hangt nauw samen met de mate waarin die organisatie successvol weerwerk biedt tegen externe krachten. Volgens het model van Porter [3] bevinden moderne ondernemingen zich in een krachtveld van vijf externe factoren:

  1. druk van bestaande concurrenten
  2. dreiging van nieuwe concurrenten
  3. aanwezigheid van substituutprodukten of -diensten
  4. onderhandelingssterkte van afnemers
  5. onderhandelingssterkte van leveranciers

Informatietechnologie kan in elk van deze vijf 'oorlogen' een beslissend wapen vormen. Over het algemeen geeft een competitive strategy-oefening aanleiding tot drie soorten strategische beleidslijnen:

De volgende vragen kunnen worden gebruikt om strategische ideeën te leveren voor het competitieve gebruik van informatiesystemen.

Kan IT een uniek produkt of een unieke dienstverlening bieden ?

Kan IT de doorlooptijd verkorten ?

Kunnen we produkten en diensten op maat van de klant bieden ?

Kan IT nieuwe distributiekanalen en markt-niches openen ?

Kan IT de kwaliteit verbeteren ?

Kunnen we onze voorraden verkleinen zonder de leverbaarheid aan te tasten ?

Kunnen we met IT onze concurrenten weghouden bij de klant ?

Kan IT de overgang van de klant naar de concurrent bemoeilijken ?

2.4 customer resource life cycle

Deze techniek is afkomstig van Ives en Learmonth [2]. Ze gaan ervan uit dat de relatie met de klant de strategie van een onderneming moet bepalen. Daartoe identificeren ze 13 mogelijke fasen in het contact tussen leverancier en klant. Een succesvol informatiebeleid zal in elk van deze fasen nagaan of er mogelijkheden tot betere klantenbinding bestaan via de introductie van informatietechnologie.

De dertien fasen zijn:

1. vereisten vaststellen:
help de klant een keuze te maken in het aanbod door zijn behoeften te analyseren
2. vereisten specificeren:
ondersteun het maken en formuleren van de keuze
3. bron selecteren:
koppel de vraag van de klant aan een geschikte leverancier of een geschikte opslagplaats van het produkt
4. bestelling plaatsen:
elimineer zo veel mogelijk schakels uit de ketting tussen produktie en klant
5. goedkeuren en betalen:
ondersteun het proces van kredietverlening en/of betaling
6. goederen of diensten overdragen:
indien het produkt zelf een informatie-karakter heeft (bijvoorbeeld een tekst, een foto, een toegangskaartje, een transportbiljet), dan kan IT gebruikt worden als leveringskanaal
7. goederen of diensten testen en accepteren:
ondersteun het selecteren van het vereiste prijs/kwaliteitsniveau, de verificatie van de kwaliteit en de efficiënte opvolging van eventuele klachten
8. voorraadbeheer:
help de klant door te signaleren wanneer zijn voorraad bijna op is
9. gebruik en gedrag observeren:
door na te gaan hoe de klant met het produkt omgaat, kunnen succesvolle kwaliteitsverbeteringen of differentiaties worden gerealiseerd
10. opwaarderen:
ga na wanneer de klant behoefte heeft aan overschakelen op een vernieuwd of verbeterd produkt
11. onderhoud:
gebruik informatiesystemen om onderhoudscontracten op te volgen, maar ook om de behoefte aan onderhoud te detecteren
12. overdracht of verwijdering:
help de klant om op een efficiënte wijze het contact te beëindigen, bijvoorbeeld door afval te verwijderen, extras te factureren,...
13. boekhouding:
help de klant bij het houden van zijn boeken, bijvoorbeeld door kostenstaten in een voor hem bruikbaar formaat op te maken

2.5 future perfect

Dit is een eenvoudig maar krachtig concept, verwoord door Davis [1]. We gaan ervan uit dat technisch alles mogelijk is. Het komt erop aan, zich niet te laten beperken door technische gewoontes of gebruiken uit het verleden.

Dit is een uitermate technologie-gedreven visie op de informatieplanning. Voor het ontwikkelen van een zakelijke visie op technische volmaaktheid, gaan we ervan uit dat de klant ons produkt altijd, overal en eender hoe moet kunnen krijgen.

Ons inziens ligt de kracht van deze denkoefening vooral in combinaties met de eerdere twee benaderingen. Een zuivere technologie-gedreven informatiestrategie dreigt zich gewoonlijk nogal onafhankelijk van de bedrijfsdoelstellingen te gaan gedragen.

2.6 strategy set transformation

Deze benadering van strategische informatieplanning, afkomstig van William King [6] gaat het meest rechtstreeks uit van de eigenlijke reden waarom we überhaupt aan deze oefening waren begonnen. De grote uitdaging, aldus King, is het afstemmen van de informatiedoelstellingen op de algemene doelstellingen van de organisatie.

In dit model wordt de globale strategie van de organisatie beschouwd als een stel veranderlijken: missie, algemene en operationele doelstellingen, geloof in managements-technieken, houding ten opzichte van verandering, omgevingsfactoren, enzovoort.

Daartegenover staat de informatiestrategie van de organisatie, die eveneens kan worden beschreven door het toekennen van keuzes aan bepaalde veranderlijken: systeemdoelstellingen, uitwendige beperkingen, ontwerpstrategieën,...

In de strategy set transformation (letterlijk: omvorming van strategische verzamelingen) wordt uitdrukkelijk het verband gelegd tussen enerzijds de algemene keuzes die werden gemaakt, anderzijds de keuzes op het gebied van informatiestrategie. Deze aanpak garandeert niet alleen dat de beslissing-nemers aandacht besteden aan de doelgerichtheid van de informatiesystemen, maar maakt het bovendien mogelijk, achteraf terug te grijpen naar de wijze waarop strategische beslissingen genomen zijn.

Strategy set transformation is een rationalistische benadering van strategisch IT management. Zij gaat ervan uit dat iedere stap in het beheer van een organisatie logisch volgt uit de voorgaande. Als dusdanig is geen geen vervanger voor de hogergenoemde 'creatieve' aanpakken, maar vervult ze eerder een complementaire functie.

2.7 business systems planning

Deze methode van informatieplanning is vrij gedetailleerd en geeft reeds de aanzet tot een informatie-architectuur voor de organisatie. Ze omspant dus méér dan alleen de strategische planningsfase. Zelfs de haalbaarheidsstudie van individuele projecten kan op een BSP-oefening steunen.

De bouwstenen van business systems planning zijn bedrijfsprocessen en gegevensklassen. Bedrijfsprocessen zijn, in deze context, beslissingen en activiteiten in het kader van de bedrijfsvoering waarvoor bepaalde informatie nodig is. Deze informatie wordt op logisch niveau georganiseerd in gegevensklassen, die overeenstemmen met reële objecten uit de bedrijfsvoering. Gegevensklassen kunnen op hun beurt zijn samengesteld uit atomaire gegevenselementen.

De informatie-architectuur komt tot stand in vier stappen:

  1. confrontatie van bedrijfsprocessen met gegevensklassen
  2. groeperen van processen
  3. grensvlakken beschrijven
  4. explicitering van de informatie-architectuur

confrontatie van bedrijfsprocessen met gegevensklassen

Voor iedere combinatie bedrijfsproces/gegevensklasse gaan we na of de informatie uit de gegevensklasse een rol speelt in het bedrijfsproces. Daarbij worden twee mogelijke rollen geïdentificeerd: Creatie (C) en Gebruik (U = usage). Indien een proces dezelfde informatie die het creëert, opnieuw gebruikt, geven we prioriteit aan de C-rol. Het resultaat van deze analyse brengen we in een tabel met de processen als rijen, en de gegevensklassen als kolommen.

Verschillende processen kunnen dezelfde gegevensklasse gebruiken, maar er kan er maar één de informatie in de gegevensklasse creëren.

groeperen van processen

Vervolgens worden processen gegroepeerd in logische eenheden aan de hand van de resultaten van de vorige stap. De logische groepering wordt dus niet bepaald door samenhang in de huidige (misschien foutieve) organisatie-structuren, maar door de aanmaak en het gebruik van gemeenschappelijke informatie. Het resultaat van deze analyse is een herschikking van de rijen in de proces/klasse-tabel, en een identificatie van coherente rechthoekige blokken in de aldus herschikte tabel.

grensvlakken beschrijven

Een grensvlak (of interface) tussen procesgroepen ontstaat als twee groepen processen weliswaar niet logisch zijn samengebracht in de vorige stap, maar toch enige informatie uitwisselen, bijvoorbeeld: een proces in groep 1 creëert informatie ten behoeve van een ander proces in groep 2. Grensvlakken ontstaan uit de U-velden van de tabel die niet in de hogergenoemde rechthoekige blokken kunnen gesitueerd worden.

explicitering van de informatie-architectuur

De vierde en laatste stap is bijna zuiver mechanisch. De blokken uit de tabel definiëren afzonderlijke informatiesystemen en krijgen een zinvolle benaming. Ieder blok afzonderlijk bestaat uit een collectie processen en een collectie gegevensklassen waarvan deze processen 'eigenaar' zijn. Tussen sommige blokken bestaan grensvlakken, wanneer het ene systeem informatie nodig heeft die eigendom is van het andere systeem.

Business systems planning veronderstelt een vrij gedetailleerde kennis van de bedrijfsprocessen en hun informatiebehoeften. Deze techniek is dan ook beter geschikt voor de analyse en de verbetering van bestaande systemen dan voor het ontwerp ab initio van een geheel nieuw informatiesysteem. Hij is met veel succes toegepast op het efficiënter maken van oude bedrijfsstructuren, vaak in het kader van een business process reengineering (BPR). Hoofdstuk 4 van [4] bevat een uitgebreide bespreking van BPR.

2.8 critical success factors

Strategische planning is geen mechanische activiteit, maar vraagt een grote mate van inzicht in de bedrijfsvoering, kennis van de relevante parameters (gedetailleerde quantitatieve informatie, maar ook vuistregels), en tenslotte een niet te onderschatten creatieve inbreng.

Om de creativiteit van de planners enigszins in goede banen te leiden zónder te vervallen in platgetreden paden heeft Rockart [7] het begrip kritische succesfactor (critical success factor, CSF) ontwikkeld.

Een kritische succesfactor is een sleutelactiviteit waarvan de uitkomst bepalend is voor het succes van de onderneming (dat wil zeggen, voor het behalen van de algemene doelstellingen). Kritische succesfactoren staan tussen algemene en operationele doelstellingen in: ze zijn tastbaarder dan algemene doelstellingen, maar hoeven niet tot in het kleinste detail meetbaar te zijn zoals operationele doelstellingen. Bullen en Rockart [9] omschrijven ze als:

"those few critical areas where things must go right for the business to flourish."

Goede managers hebben meestal zo'n vier tot acht CSFs "op zak" voor het bepalen van de richting van hun beleid op middellange termijn. Soms hanteren ze ze onbewust, en dan kan CSF-analyse helpen om ze te expliciteren. Volgens Rockart zijn er vijf bronnen waaraan CSFs kunnen worden ontleend, op verschillende niveaus in de organisatie-hiërarchie:

  1. de sector
  2. concurrentie en positionering
  3. omgevingsfactoren
  4. tijdsfactoren en crisissituaties
  5. rol van de individuele manager

De CSF-benadering van strategische informatieplanning is gebaseerd op interviews in twee fasen.

In een eerste fase worden doelstellingen en kritische succesfactoren gewoon geïdentificeerd, en een basisset van meetinstrumenten om de CSFs te meten. Van het grootste belang is de rechtstreekse band tussen globale doelstellingen enerzijds en CSFs anderzijds. Een CSF die "uit de lucht valt" wijst meestal op een verborgen (of erger, een fictieve) doelstelling.

De tweede fase detailleert de wijze waarop de performantie van de CSFs zal worden gemeten, en de rapporten die daarvoor noodzakelijk zijn. Deze rapporten vormen dan het uitgangspunt voor de specificatie van concrete informatiesystemen.

Volgens James Martin [10] ligt de kracht van de methode in het feit dat ze met beperkte middelen interessante resultaten kan opleveren: een tweetal ervaren informatie-analysten kan op drie weken tijd de klus klaren, waarbij ze niet meer dan een halve dag beslag leggen op de tijd van de bedrijfsleiding. De meeste grote spelers op de markt van de business consultancy hebben één of andere vorm van CSF-onderzoek in hun methodologie geïncorporeerd.

2.9 stages of IS growth

Waar de vorige methoden steeds een nogal fundamentele aanpak van de strategische informatieplanning voorstelden, heeft Richard Nolan [8] een zeer pragmatische benadering voorgesteld, gebaseerd op een empirisch model van de bedrijfsinformatica.

Nolan stelt vast dat alle organisaties gelijkaardige evoluties doormaken in de organisatie van hun informatiestromen. Zijn advies luidt: wees bescheiden, probeer niet meteen het hele bedrijf op zijn kop te zetten, maar neem tijdig de nodige maatregelen om het informatiesysteem in gunstige zin te laten evolueren. Door de analyse van vier parameters (applicatie-portfolio, rol van de gebruikers, hulpmiddelen en beheerstechnieken) kan hij zes typische fasen onderscheiden:

  1. initiatie: De computer heeft pas zijn intrede gedaan. Het gebruik ervan wordt aangemoedigd, maar er is geen overweldigende vraag doordat de informatiegebruikers niet vertrouwd zijn met automatische informatieverwerking. De eerste succesvolle applicaties zijn eenvoudig en bestaan typisch uit boekhoudkundige bewerkingen.
  2. expansie: Rond succesvolle applicaties groeien eilandjes van geestdriftige gebruikers. De kost van nieuwe ontwikkelingen wordt gedragen door de organisatie als geheel om de introductie van de nieuwe technologie aan te moedigen. Het budget stijgt dan ook explosief. Het systeembeheer is vrijblijvend, zonder strikte planning of opvolging.
  3. beheersing: De bedrijfstop is ongerust over de kosten van de informatica, die ondertussen de pan uit swingen. Het informaticabudget wordt strikt beperkt, en het beheer van applicaties en projecten verschuift van het operationele management naar het middenkader. Men experimenteert met interne facturatie om de gebruikers te responsabiliseren.
  4. integratie: De informatica-eilanden worden samengevoegd tot coherente gehelen, dikwijls ten koste van het overwinnen van grote technische moeilijkheden. De informatica wordt een dienstverlenende eenheid binnen de onderneming.
  5. gegevensbeheer: De organisatie wordt sterk afhankelijk van haar automatische informatievoorziening. De kwaliteit en actualiteit van de informatie wordt verzekerd met database-technologie en communicatie-netwerken. Gebruikers zijn daadwerkelijk aansprakelijk voor het gebruik van informatiesystemen, inclusief de budgettaire verantwoordelijkheid
  6. rijpheid: De computer is niet langer alleen maar een hulpmiddel van de operationele processen; informatie is een strategisch goed, en informatiesystemen zijn de drijvende kracht achter het beheer van de onderneming.

3. Analyse van informatiebehoeften op organisatieniveau

3.1 doel

De analyse van informatiebehoeften op globaal niveau heeft tot doel, de definitie van een éénduidige informatie-architectuur voor de hele organisatie. Hierin worden, op een algemeen niveau, de huidige en toekomstige informatiebehoeften en -produkten van de organisatie beschreven.

Bovendien wordt in dit stadium een informatieplan opgesteld, d.i. een inventaris van de te realiseren informatiesystemen, gerangschikt volgens de behoefte.

Het unieke van deze aanpak ligt niet zomaar in het feit dat we een lijst van projecten opstellen, wel dat al deze projecten een gemeenschappelijke onderliggende architectuur hebben. Hierdoor vermijden we redundantie (tweemaal hetzelfde werk in verschillende projecten), en garanderen we compatibiliteit (uitwisselbaarheid van gegevens tussen de deelsystemen onderling).

3.2 algemene werkwijze

In een eerste fase bouwen we de informatie-architectuur van de organisatie, in vijf opeenvolgende stappen:

  1. definieer onderliggende subsystemen
  2. koppel managers aan subsystemen
  3. inventariseer informatiebehoeften per subsysteem
  4. koppel informatiecategorieën aan interviews
  5. koppel informatiecategorieën aan subsystemen

De tweede fase gebruikt het resultaat van de eerste fase om de prioriteiten van de verschillende subsystemen te analyseren. Zo worden projecten geïdentificeerd met groot belang van de organisatie.

3.3 definieer onderliggende subsystemen

Een systeem is een geheel van samenwerkende onderdelen met een gemeenschappelijk doel. Als we een organisatie opsplitsen in onderdelen om de informatiebehoeften te analyseren, dan is het belangrijk om de processen in het oog te houden, niet de 'departementen', 'afdelingen' of 'diensten'. Met andere woorden: de opsplitsing van een organisatie in subsystemen is niet altijd rechtstreeks af te lezen uit het organigram.

Een klassiek voorbeeld is het subsysteem 'personeel' in vele organisaties. Het betreft hier de processen die de persoonlijke ontwikkeling en het goed functioneren van de personeelsleden binnen de organisatie garanderen: aanwerving, opleiding en bijscholing, motivatie, contractbeheer, ontslagbegeleiding,...

Hoewel niet elke kleine onderneming over een aparte afdeling Human Resources beschikt, zijn hogergenoemde processen wel degelijk aanwezig. En zelfs als er een personeelsdienst is, zou het een grote analysefout zijn, uitsluitend de verantwoordelijke voor deze dienst bij het onderzoek van de informatiebehoeften te betrekken (zie ook hieronder).

3.4 koppel managers aan subsystemen

In deze stap worden de subsystemen van de organisatie in een tabel uitgezet tegen de afdelingen van de organisatie. We gaan na, welke managers allemaal beslissingen moeten nemen in welke processen. Het zijn immers de beslissingen in een proces die de informatiebehoefte van dat proces bepalen.

3.5 inventariseer informatiebehoeften per subsysteem

Uit de vorige stap weten we van elk proces, wie de beslissingnemers zijn. Door middel van gestructureerde inteviews moeten we nu achterhalen, welke informatiebehoeften precies ontstaan door de beslissingen die m.b.t. een gegeven proces moeten worden genomen.

In deze context bestaan enkele klassieke valstrikken, die allemaal te maken hebben met het fenomeen van informatie-onwetendheid. Informatie-onwetendheid is het gebrek aan besef, welke informatie men werkelijk gebruikt bij het nemen van beslissingen.

Zowel in positieve als in negatieve zin bestaan grote misverstanden over de echte informatiebehoefte van een proces.

Enerzijds is er het gevaar van de onderschatting van de behoefte: men gebruikt bepaalde informatie zonder het te beseffen. Zo zou het bijvoorbeeld kunnen, dat een belangrijke levering meestal wordt voorafgegaan door een telefoontje naar de bank (om de kredietwaardigheid van de klant te verifiëren). Dit is een reële informatiebehoefte in een proces, die echter wegens haar informele karakter zou kunnen vergeten worden tijdens een interview. Het gevolg is, dat het nieuwe informatiesysteem, in dit geval een automatische afhandeling van bestellingen, niet voldoet aan de behoeften: de kredietwaardigheid van de klant wordt niet meer in vraag gesteld. In het ergste geval zou hierdoor het informatiesysteem onbruikbaar kunnen worden.

Anderzijds bestaat het gevaar van overschatting van de behoefte. In een bepaalde organisatie-psychologie wordt de informatie waarover men beschikt, gekoppeld aan de status binnen de organisatie. Ook is bewezen, dat bepaalde mensen hun onzekerheid psychologisch trachten te compenseren door het verzamelen van een overvloed aan informatie. Zo zal iemand misschien maandelijks een gedetailleerde lijst van alle bestellingen opvragen, terwijl enkel de tien grootste en het totaal van belang zijn. Het gevolg is, op korte termijn, dat de gebouwde informatiesystemen te zwaar en te duur zijn. Op lange termijn zou het zelfs kunnen dat hierdoor extra werk voor de managers ontstaat: de opvolger van een manager krijgt al die informatie, en gaat ervan uit dat hij/zij er ook iets mee moet doen, m.a.w. mensen geven zichzelf extra (overbodig) werk.

3.6 koppel informatiecategorieën aan interviews

Hoewel de informatiebehoeften van processen logisch gezien uit afzonderlijke abstracte gegevens bestaan, zullen deze meestal in logische categorieën of entiteitgroepen kunnen worden ondergebracht. Gegevens onderbrengen in dezelfde categorie gebeurt omdat ze vaak samen worden gevraagd, of omdat er een logische onderlinge koppeling bestaat: zo zullen de naam, het adres en de contactpersoon van een leverancier samen in de categorie 'leveranciersgegevens' worden ondergebracht.

De bedoeling van de groepering in categorieën is, de informatie-analyse beheersbaar te houden. Voor iedere afzonderlijke categorie zullen de managers namelijk moeten specificeren hoe belangrijk deze categorie is bij hun beslissingen.

3.7 koppel informatiecategorieën aan subsystemen

De behoefte aan iedere informatiecategorie in ieder subsysteem wordt uitgezet in een tabel, volgens de rekenregel:

In te tabel wordt in het vakje dat hoort bij een gegeven informatiecategorie en een gegeven subsysteem, het produkt van de twee getallen (belang en beschikbaarheid) geschreven. Als een informatiecategorie totaal irrelevant is voor een subsysteem, wordt het vakje gewoon opengelaten.

Vervolgens maken we de som van de getallen per informatiecategorie, over alle subsystemen. Deze totaalscore geeft het relatieve belang van een informatiecategorie aan.

3.8 identificatie van systemen met hoge opbrengst

De laatste tabel, die informatiecategorieën aan subsystemen koppelt, geeft belangrijke input voor het algemene informatieplan van de organisatie. Immers, het relatieve belang van informatiecategorieën geeft een directe suggestie van welke informatiesystemen het eerst moeten gebouwd worden, namelijk de systemen die dergelijke informatie kunnen leveren aan de betrokken managers.

Merk op dat deze vorm van prioritarisering geen rekening houdt met de moeite om een bepaald informatiesysteem te bouwen. Het is slechts een ruwe indicatie van de opbrengst die van een informatiesysteem kan worden verwacht. De objectieve analyse van kosten en baten van een informatiesysteem vormt het onderwerp van de volgende paragraaf, 'toewijzing van hulpmiddelen'.

4. Toewijzing van hulpmiddelen

4.1 doel

De bedoeling van deze stap in de informatieplanning is, uit de lijst van mogelijke projecten en systemen een objectieve keuze te maken volgens de reële behoeften van de organisatie, de beschikbare middelen en de te verwachten opbrengst.

De objectiviteit van de beslissing is allesbehalve vanzelfsprekend. Toewijzing van middelen, ook wel begroting genoemd, is hét terrein bij uitstek waar politiek getouwtrek de kop opsteekt (en niet alleen bij informatieplanning). De gevolgen van een slordige begroting kunnen desastreus zijn: dure, nutteloze systemen die slechts het ego van een machtig persoon dienen; projecten die halfweg worden geschrapt; gebrekkig functioneren en zelfs faling van de organisatie.

Twee begrippen komen steeds terug bij de financiële verantwoording van informaticakosten en -investeringen: return on investment en charge-out.

4.2 return on investment

In principe is deze techniek erg eenvoudig:

In de praktijk zitten aan deze techniek grote complicaties vast. We maken een onderscheid tussen inhoudelijke problemen en financiële complexiteiten.

Op inhoudelijk vlak blijkt zowel de kost als de opbrengst van een informatica-project zeer moeilijk te schatten. Kosten worden dikwijls onderschat doordat bepaalde posten verborgen blijven (bijvoorbeeld: men 'vergeet' de implementatiefase, of de project management overhead, of het onderhoud van het materiaal). Baten worden overschat (door degenen die politiek belang hebben bij het project, zie hoger), of zijn gewoon heel moeilijk te schatten.

Steven Alter [12] haalt de volgende voorbeelden aan van niet-tastbare baten:

Op financieel vlak bestaan allerlei variaties van de ROI-techniek die rekening houden met de variabele waarde van het geld in de tijd. Zo kan men bijvoorbeeld alle kosten en baten verdisconteren. Vaste kosten kunnen met periodieke kosten worden vergeleken door een mechanisme van afschrijving (zie verder) of eveneens door verdiscontering.

Verdiscontering gaat uit van een gegeven toekomstige rentevoet, al dan niet constant in de tijd. Iedere cashflow in de toekomst (zowel kosten als baten) wordt herleid tot zijn net present value (NPV). Bij constante rentevoet worden periodieke kosten als volgt verdisconteerd: de NPV van een jaarlijks terugkerend bedrag B is gelijk aan het basisbedrag waarop B de jaarlijkse interest zou vormen, bij de gegeven rentevoet.

Voorbeeld van een verdiscontering. Een project kost gedurende drie jaar één miljoen per jaar. De opbrengst bedraagt 500000 frank per jaar vanaf het tweede jaar, tien jaar lang. Vergelijk de verdisconteerde kosten en baten bij een constante jaarlijkse rentevoet van 5 procent.

Antwoord. De huidige waarde van 1 frank, n jaar in de toekomst, bedraagt

1/(1+0.05)^n

De huidige waarde van de kosten is dus

1000000*(1+1/1.05+1/(1.05)^2)=2859410

De opbrengst is, in geld van vandaag:

500000*(1/1.05+1/(1.05)^2+...+1/(1.05)^10)=3860867

De net present value is het verschil, of 1001457 frank.

Opmerking. In het voorbeeld hierboven zijn geldbedragen steeds geboekt bij het begin van het jaar. In werkelijkheid zijn de uitgaven natuurlijk verspreid over het jaar. Aangezien het toch om schattingen gaat, is dit onderscheid meestal verwaarloosbaar. Voor het gebruik van standaard-tabellen en computerprogramma's is het zelfs nuttig, alle cash flows te laten plaatsvinden op het einde van het jaar waarop ze betrekking hebben. De getallen hierboven worden dan respectievelijk 2723248, 3677017 en 953769 frank.

Een alternatieve parameter waarmee de netto opbrengst van een project in een macro-economische context kan worden geëvalueerd, is de interne opbrengstvoet (internal rate of return, IRR). Hierbij gaan we niet uit van een gegeven discontovoet, maar berekenen bij welke opbrengstvoet een evenwicht tussen kosten en baten ontstaat. Een project wordt als winstgevend beschouwd als zijn IRR hoger ligt dan die van andere investeringen (bijvoorbeeld, de financiële markten, of alternatieve projecten).

Voorbeeld. We berekenen de IRR van het hoger beschreven project. Evenwicht tussen kosten en baten wordt bereikt wanneer

1000000*(1+1/(1+IRR)+1/(1+IRR)^2) =500000*(1/(1+IRR)+1/(1+IRR)^2+...+1/(1+IRR)^10)

Noemen we voorlopig x = 1/(1+IRR), dan herleidt bovenstaande vergelijking zich tot een elfdegraadsvergelijking in x:

x^11 - 2x^3 - x + 2 = 0

met randvoorwaarde (geïntroduceerde wortel) x verschillend van 1. Een benaderde oplossing van deze vergelijking wordt gegeven door x=0.881, of een IRR van 13.5 procent.

4.3 charge-out

Charge-out, of doorrekenen, gaat ervan uit dat financiële beslissingen over informatiesystemen kunnen worden gedelegeerd naar de individuele gebruikers van die systemen. Een informatiesysteem dat gebruikt wordt door twee of drie afdelingen in de organisatie, wordt proportioneel afgeschreven op de respectievelijke begrotingen van die afdelingen. Uiteraard hebben de managers van die afdelingen dan ook hun zeg in de bouw van het systeem.

Het grote voordeel van deze planningstechniek is de responsabilisering van de gebruikers. Hogergenoemde informatie-onwetendheid kan gedeeltelijk worden opgevangen door de managers te confronteren met de mogelijke gevolgen van een slechte behoeftenanalyse: als het systeem niet precies de juiste informatie levert, dan is dat een (financieel) probleem voor hun eigen afdeling.

Doorrekenen heeft als grote nadeel, dat het de voordelen van de globale informatie-architectuur deels teniet doet. Als individuele managers beslissingen mogen nemen over informatiesystemen, dan zullen ze de informatie ook laten leveren in een vorm die precies geschikt is voor hun eigen afdeling. Ze zullen daarbij niet noodzakelijk rekening houden met de uitwisselbaarheid van de gegevens tussen afdelingen onderling, en evenmin met de mogelijkheid van dubbel werk.

Doorrekenen is een goede techniek wanneer een informatiesysteem duidelijk is gebouwd voor één bepaalde afdeling. Dergelijke systemen worden, in de huidige context van decision support systems en workflow management, zeldzaam.

Return on investment en charge-out sluiten elkaar natuurlijk niet uit: als de beslissing gedelegeerd wordt naar een afdeling via een charge-out mechanisme, dan kan deze afdeling op haar beurt een ROI-calculatie uitvoeren op kleinere schaal.

4.4 afschrijving van informatiesystemen

Vaak zullen de kosten van een informatiesysteem voor een groot deel éénmalig zijn, en slechts voor een beperkt gedeelte periodiek. De jaarlijkse onderhoudskost van een goed gebouwd informatiesysteem is zelden meer dan een kwart van de originele constructiekost.

Daarentegen is de opbrengst van een informatiesysteem zelden éénmalig, maar moet worden geschat als een totaal over het hele leven van het systeem.

Om deze twee met elkaar te vergelijken, is een afschrijvingsmechanisme nodig. Behalve de klassieke beschouwingen rond afschrijving, gelden de volgende opmerkingen:

4.5 verantwoording van informatica-uitgaven

Informatica is niet gratis. Informatiesystemen brengen investeringen en andere kosten met zich mee. We bespreken vijf benaderingen om de prijs van informatiesystemen te rechtvaardigen:

  1. kosten-batenanalyse
  2. management accounting
  3. financiële analyse
  4. informatie-economie
  5. zakelijke oriëntatie

Kosten-batenanalyse

Management accounting

Onder management accounting (beheersverrekening) verstaan we [11]:

het proces van identificeren, meten, verzamelen, analyseren, (voorbereiden en) interpreteren, en rapporteren van financiële informatie die het management gebruikt om het gebruik van middelen in een organisatie te plannen, te evalueren en te sturen.

Sommige organisaties, vooral die met een gedecentralizeerde structuur, passen interne afrekening toe voor het boeken van de prijs van een informatiesysteem. Transfer pricing is de algemene benaming voor de prijsvormingsmechanismen bij de overdracht van goederen of diensten tussen verschillende afdelingen van éénzelfde onderneming. Deze mechanismen zijn vaak verschillend van diegenen die aan de grond liggen van de prijsbepaling naar externe klanten toe, zelfs voor identieke goederen of diensten.

De interne prijs van het informatiesysteem is een inkomen voor de afdeling die het systeem levert, en een kost voor de afdeling die het systeem bestelt/beheert/gebruikt. Hij heeft dus een belangrijke invloed op de prestatie-metingen van alle afdelingen. Een goede prijsbepaling is dan ook belangrijk om de managers van de verschillende afdelingen aan te moedigen, niet alleen tot hoge prestaties van hun eigen afdeling, maar ook tot samenwerking voor het realiseren van de gemeenschappelijke doelstellingen, zonder de beoogde autonomie van de afdelingen in gevaar te brengen.

Enkele vaak gebruikte interne prijsmechanismen zijn:

Financiële analyse

Als men een te bouwen (of reeds gebouwd) informatiesysteem onderwerpt aan een financiële analyse, dan vergelijkt men de opbrengst van het systeem met de geïnvesteerde middelen.

De opbrengst kan zowel in absolute als in relatieve termen gemeten worden. De (jaarlijkse of eenmalige) return on investment (ROI) is de verhouding tussen de (jaarlijkse of eenmalige) opbrengst van het systeem en het totale geïnvesteerde kapitaal. Een naieve maar bruikbare aanpak van de informatica-begroting kan erin bestaan, een hogere prioriteit toe te kennen aan projecten met een hoog ROI-percentage.

De restopbrengst (residual income, RI) van een project is gedefinieerd als het verschil tussen de totale opbrengst van een systeem en de denkbeeldige opbrengst van het geïnvesteerde kapitaal, wanneer uitgezet tegen een gegeven rentevoet. Deze rentevoet reflecteert meestal de kapitaalkost van de onderneming, omdat ze het geld moet lenen bij banken (schuldkost), of een kapitaalsverhoging moet introduceren bij de aandeelhouders (vermogenskost), of gewoon nuttig kapitaal onttrekken aan andere winstgevende activiteiten (opportuniteitskost). Vaak wordt een gewogen gemiddelde gehanteerd tussen schuldkost en vermogenskost.

Tussen ROI en RI bestaat een direct mathematisch verband. Nochtans zijn de twee indicatoren niet verwisselbaar bij de evaluatie van informaticaprojecten. ROI heeft de neiging bescheiden projecten aan te moedigen; RI geeft een betere waardering aan grote projecten, die misschien percentsgewijs minder opbrengen, maar die in absolute termen de aanvankelijke investering meer dan goedmaken.

Tenslotte moeten we bij beide indicatoren het onderscheid maken tussen verschillende berekeningen voor de investeringsbasis, met andere woorden: wat bedoelen we precies met het "totale geïnvesteerde kapitaal" ? De volgende vragen moeten op hoog niveau geprecizeerd worden onafhankelijk van de concrete projectvoorstellen die ter tafel liggen:

In de financiële analyse van bedrijfsafdelingen wordt soms ook gerekend met return on equity: de investeringsbasis is dan het beurskapitaal van de onderneming, in tegenstelling tot de meer gebruikelijke return on assets (cfr. hierboven). ROE versus ROA zijn nuttige parameters om afwegingen over de financiering van een project te ondersteunen, maar het onderscheid is van weinig invloed op de wenselijkheid van het project zelf voor de onderneming.

Informatie-economie

Zakelijke oriëntatie

5. Projectplanning

5.1 doel

De vorige drie fasen uit de informatieplanning hadden alle tot voorwerp het wat van de informatica: welke systemen moeten we bouwen. De vierde fase, projectplanning, gaat ervan uit dat we al weten welk systeem we willen realiseren. Ze vormt een hulpmiddel om de systeembouw beheerst te laten verlopen, en heeft dus meer te maken met de vraag hoe.

De planning van een project heeft vele aspecten, die we hier niet allemaal zullen behandelen. De nu volgende technieken hebben tot doel, de verschillende activiteiten van een project op een realistische en controleerbare manier in de tijd te situeren.

In de inleiding zeiden we reeds, dat planning geen koffiedik kijken is; ook bij projectplanning moeten assumpties worden gemaakt, en ook hier geldt de regel: documenteer de aannames waarop het plan steunt.

5.2 mijlpalen

Mijlpalen zijn controlepunten waarop een duidelijk identificeerbaar onderdeel van het project is gerealiseerd. Mijlpalen kunnen gebaseerd zijn op tijd of verbruikt budget, maar meestal wordt een mijlpaal geïdentificeerd door een tussentijds produkt, een zogenaamde deliverable. Voorbeelden van deliverables die als mijlpaal in een informaticaproject kunnen fungeren, zijn:

Een planning die uitsluitend op mijlpalen is gebaseerd, is een losse planning. Ze laat veel vrijheid aan de uitvoerders, en dat heeft zowel voor- als nadelen. Een voordeel is dat ruimte gecreëerd wordt voor kleine experimenten en pilootsysteempjes in een onzekere omgeving (technische nieuwigheid, onzekere gebruikersbehoeften, ...). Daar staat tegenover dat de beheersbaarheid van het project gering is: tussen twee mijlpalen in is er geen objectieve meting mogelijk van de voortgang van het project.

5.3 schattingen

Zells [5] gaat in op bovenstaande kritiek en beveelt het gebruik van 'inch-pebbles' (centimeter-keitjes ?) aan, als alternatief voor de grove 'milestones' (mijlpalen). Hij argumenteert: je kunt niet zeggen dat een bepaalde taak voor 40 procent is afgewerkt; al wat je objectief kan vaststellen, is dat ze wel of niet is afgewerkt. Als je dus een nauwkeurige en beheerste opvolging van een project wil, dan moet je het project in voldoende kleine stappen opbreken.

Als vuistregel geeft hij aan, dat de inspanning voor iedere taak tussen de 0.5 mandag en 5 mandagen moet liggen. Inspanningen begroten van minder dan een halve dag is teveel tijdverlies: het plannen duurt dan bijna net zo lang als het uitvoeren. Inspanningen begroten van meer dan 5 werkdagen betekent, dat je nog niet lang genoeg over het probleem hebt nagedacht: een verdere opsplitsing in deeltaken is noodzakelijk om beter te weten waar je aan toe bent.

Deze zienswijze wordt ondersteund door een fenomeen dat in de statistiek bekend staat als de 'wet van de grote getallen'. We illustreren dit aan de hand van een voorbeeld.

Stel dat een project uit tien even grote deeltaken bestaat. De individuele taken worden begroot op honderd mandagen, met een verwachte afwijking van twintig procent. De totale inspanning bedraagt dan ongeveer duizend mandagen, plus of min zes procent.

Als we er daarentegen in slagen, de inspanning op te splitsen in honderd taken, elk van tien mandagen plus of min twintig procent, dan bedraagt de verwachte afwijking op het totaal nog... twee procent !

In het algemeen wordt de relatieve fout op het totaal kleiner, naarmate het totaal uit meer en kleinere onderdelen bestaat.

Voorwaarde voor dit alles is wel, dat we effectief in staat zijn om de projecttaken voldoende gedetailleerd te identificeren. Bij technisch innovatieve projecten, in onzekere klant-omgevingen, is het vaak niet mogelijk om meer dan een ruwe schatting van het nodige werk te geven.

5.4 methode van het kritische pad

Deze methode is ontwikkeld door het Amerikaanse leger voor een niet-informaticaproject, namelijk de ontwikkeling van een ballistische kernraket. Ze heette Project Evaluation and Review Technique (PERT).

Een PERT-diagram geeft de onderlinge afhankelijkheden tussen taken weer. Het laat toe, te analyseren welke taken gelijktijdig door verschillende mensen kunnen worden uitgevoerd.

Er bestaan twee varianten van het PERT-diagram: activity on arrow (AOA) en activity on node (AON). In de eerste variant worden taken voorgesteld door pijltjes. Als een pijltje aankomt in een bolletje waar een ander pijltje vertrekt, dan bestaat een afhankelijkheid tussen de taken die door de twee pijltjes worden voorgesteld: de tweede activiteit mag niet starten voordat de eerste volledig is afgewerkt.

In de tweede variant worden taken voorgesteld door cirkels of bolletjes. Een pijl tussen twee cirkels geeft een afhankelijkheid aan. Bij deze pijlen kan dan ook nog het onderscheid worden gemaakt tussen vier soorten afhankelijkheden:

Merk op dat deze vormen niet symmetrisch zijn: een finish-to-start tussen taken A en B is niet hetzelfde als een start-to-finish tussen taken B en A.

Een belangrijk gegeven in een PERT-diagram is het kritische pad: een taak ligt op het kritische pad als iedere verlenging van de duur van die taak, hoe klein ook, rechtstreeks van invloed is op de totale tijdsduur van het project.

Taken die op het kritische pad liggen, verdienen speciale management-aandacht. Ze moeten meer nauwgezet dan andere worden opgevolgd, en verdienen ook de best beschikbare resources.

5.5 Gantt-diagram

Op een Gantt-diagram worden de taken van een project voorgesteld als horizontalen lijnstukken op een tijds-as. De uiteinden van ieder lijnstuk komen overeen met het begin en het einde van de overeenkomstige taak.

Een voordeel van een Gantt-diagram is, dat zowel globale als gedetaillleerde informatie in kaart kan worden gebracht. Als bijvoorbeeld de taak 'Analyse' bestaat uit de deeltaken 'Informatie-analyse', 'Functionele analyse' en 'Technische analyse', dan wordt het lijnstuk van de globale taak gewoon gedefinieerd door de totale lengte van de drie lijnstukken der afzonderlijke deeltaken.

Een Gantt-diagram kan ook worden aangevuld met elementen uit de andere technieken: een mijlpaal kan worden weergegeven door een punt of een sterretje aan het einde van een lijnstuk; pijlen kunnen afhankelijkheden tussen taken weergeven.

5.6 software

Er bestaan goede softwarepakketten voor kantoorcomputers ter ondersteuning van projectplanning. De meeste pakketten ondersteunen zowel mijlpalen, Gantt-diagrammen en PERT-diagrammen, als andere, meer financieel georiënteerde overzichten. Sommige pakketten laten ook toe, de werkelijke cijfers met de geplande te vergelijken.

5.7 keuze van de juiste planningstechniek

De keuze van een techniek moet bepaald worden door de mate waarin een project al dan niet strikte opvolging nodig heeft. Een vijftal parameters geeft aan, in welke mate een gedetailleerde projectplanning haalbaar en/of wenselijk is:

  1. structuur: is op voorhand eeen duidelijke opsplitsing van het project in onderdelen mogelijk ?
  2. stabiele technologie: maakt het project gebruik van technieken, machines en omgevingen die hun sporen bewezen hebben, of van de allerlaatste nieuwigheden ?
  3. grootte: hoe groter een project, hoe moeilijker de schattingen
  4. deskundigheid van de gebruikers: weten ze wat ze nodig hebben, en wat mogelijk is ?
  5. deskundigheid van de bouwers: hebben ze ervaring met soortgelijke systemen en omgevingen ?

Naarmate meer van bovenstaande factoren op 'beheersbaar' wijzen, is een meer gedetailleerde planning mogelijk en wenselijk. Naarmate meer factoren op 'onzeker' staan, is het niet goed, het project al te vroeg aan strikte deadlines te binden.

De meest gedetailleerde planning is een combinatie van PERT met gedetailleerde schattingen. De minst gedetailleerde is een mijlpalenplanning. Gantt ligt daar ergens tussenin.

Het gebruik van al te strikte en formele planning voor een ongewoon en vernieuwend project legt onnodige restricties op aan een in wezen creatief proces; het gebruik van een losse planning voor een standaardproject introduceert onnodige beheersrisicos.

Referenties

[1] Davis, Stanley M., "Future Perfect," Addison-Wesley, oktober 1997, ISBN 0201327953.

[2] Ives, Blake en Learmonth, Gerry P., The Information System as a Competitive Weapon, Communications of the ACM Vol. 27 No. 12, december 1984, pp. 1193-1201.

[3] Porter, M.E. en Millar, V.E., How Information Gives You Competitive Advantage, Harvard Business Review, juli-augustus 1985.

[4] Turban, Efraim, McLean, Ephraim en Wetherbe, James, "Information Technology for Management - Improving Quality and Productivity," John Wiley and Sons 1996, ISBN 0-471-58059-7.

[5] Zells, Lois, "Managing Software Projects," QED Information Sciences Inc. 1990, ISBN 0-89435-275-X.

[6] King, William R., Strategic Planning for Management Information Systems, MIS Quarterly Vol. 2 No. 1, maart 1978, pp. 27-37.

[7] Rockart, John F., Chief Executives Define Their Own Data Needs, Harvard Business Review, maart-april 1979, pp. 81-93.

[8] Nolan, Richard L., Managing the Crises in Data Processing, Harvard Business Review, maart-april 1979, pp. 81-91.

[9] Bullen, Christine V., en Rockart, John F., A Primer on Critical Success Factors, Center for Information Systems Research (Cambridge, Mass.), Working Paper 69 (juni 1981).

[10] Martin, James, "Information Engineering," deel 2 (van 3), Prentice-Hall 1990, ISBN 0-13-464885-4.

[11] Cherrington, J. Owen, Hubbard, E. Dee en Luthy, David H., "Cost Accounting - A Managerial Approach," 2de uitgave, West Publishing Company 1988, ISBN 0-314-64832-1, EHSAL-bibliotheek 657.4 CHER, nr. ANR 2776, barcode 100441

[12] Alter, Steven, "Information Systems - A Management Perspective," 2de uitgave, Benjamin Cummings 1996, ISBN 0-8053-2430-5

Opgaven

  1. Pas de techniek 'Customer Resource Life Cycle' toe op een taxibedrijf.
  2. Geef drie voorbeelden, in telkens maximum 50 woorden, van de toepassing van Competitive Strategy (concurrentiestrategie) om de informatica van een reisbureau effectief te maken. Geef telkens aan welke van de vijf externe krachten worden bespeeld.
  3. Hoe kan een economische hogeschool omgaan met het begrip 'Future Perfect' (max. 100 woorden) ?
  4. Hoe garandeert een informatiecategorie/subsystemen-tabel dat voldoende vraag is naar de gebouwde informatiesystemen ?
  5. Wat zijn, bij de volgende vier projecten, sterke en zwakke punten van een ROI-budget ? Argumenteer telkens kort (max. 20 woorden).
  6. Welke plannings-techniek stel je voor bij de volgende drie informatica-projecten ? Motiveer kort (telkens max. 20 woorden).
  7. Teken een PERT-diagram (AOA) met de volgende gegevens:
    Taak Duur (dagen)
    A 23
    B 21
    C 15.5
    D 18
    E 14.31
    F 11
    G 26
    H 23.5
    1. Wat is de vroegste datum dat het project kan eindigen ?
    2. Geef commentaar bij de schattingen.
  8. Bij de migratie van een relationele database van een mainframe naar een Unix-omgeving komen ondermeer de volgende taken kijken:
    1. export van de mainframe-tabellen naar flat ASCII files (3 dagen)
    2. kopiëren van de flat ASCII files op magneetbanden (1 dag)
    3. de magneetbanden op het Unix-systeem laden (1 dag)
    4. de gegevens importeren in de Unix-database (5 dagen)
    5. analyse van de bestaande mainframe-tabellen (20 dagen)
    6. ontwerp van een corresponderende Unix-database (3 dagen)
    7. bouw van de corresponderende Unix-database (3 dagen)
    Teken een PERT-diagram voor de taakopvolging. Gebruik de AOA-conventie. Wat is de minimale totale duur van de migratie ? Op welke taken mogen relatief onervaren mensen worden geplaatst ?
  9. Geef een voorbeeld van een Finish-to-Finish-afhankelijkheid.
  10. Stel: je hebt drie examens. Ze vinden plaats op 10, 14 en 15 juni. Teken een mogelijk Gantt-diagram voor de blok.
  11. Een nieuw amusements-complex zal worden aangelegd op een oud industrieterrein nabij een oude stad. De eigenaar wil de attracties in eigen beheer bouwen. De infrastructuurwerken (toegangswegen, nutsvoorzieningen,...) worden echter uitbesteed. Hiertoe schrijft men een offerte-aanvraag uit met de volgende randvoorwaarden:
    1. de offertes moeten ten laatste 30 dagen na de aanvraag aangetekend worden verstuurd
    2. de eigenlijke werken mogen ten hoogste 110 dagen duren, en moeten binnen de twintig dagen na aanvaarding van de offerte van start gaan.
    Teken een PERT-diagram, volgens de AOA-conventie, waarin wordt rekening gehouden met de volgende taken binnen de eigen onderneming: Wanneer kan het complex ten vroegste openen ? Wat vind je van het gebruik van PERT voor deze situatie ?

    Voorbeeld-antwoord

  12. Op welke vier niveaus situeren zich de moeilijkheden die een organisatie kan ondervinden bij het adequaat plannen van de informatiefunctie ? Hoe speelt een goede planning daarop in ?

    Voorbeeld-antwoord

  13. Tijdens interviews met de chef-aankoper, de produktiemanager en de directeur financiën werd gepeild naar de informatiebehoeften met betrekking tot de informatie-categorieën leverancier, halffabrikaat, bestelling, factuur, offerte-aanvraag en offerte. Ziehier de samengevatte opinies van de drie betrokkenen:

    directeur financiën

    aankoper

    produktiemanager

    Stel aan de hand van bovenstaande gegevens een informatiecategorie/subsysteem-tabel op. Elk van de drie managers hierboven wordt verondersteld zijn eigen subsysteem te runnen, respectievelijk 'financiën', 'aankoop' en 'produktie'.

    Rangschik de informatiecategorieën volgens dalende prioriteit van opname in nieuwe informatiesystemen. Geef bondig aan of je antwoord een kosten/baten-analyse is, en waarom.

  14. Tijdens interviews met de chef-aankoper, de produktiemanager en de directeur financiën werd gepeild naar de informatiebehoeften met betrekking tot de informatie-categorieën leverancier, halffabrikaat, bestelling, factuur, offerte-aanvraag en offerte. Ziehier de samengevatte opinies van de drie betrokkenen:

    directeur financiën

    aankoper

    produktiemanager

    Stel aan de hand van bovenstaande gegevens een informatiecategorie/subsysteem-tabel op. Elk van de drie managers hierboven wordt verondersteld zijn eigen subsysteem te runnen, respectievelijk 'financiën', 'aankoop' en 'produktie'.

    Rangschik de informatiecategorieën volgens dalende prioriteit van opname in nieuwe informatiesystemen. Geef bondig aan of je antwoord een kosten/baten-analyse is, en waarom.


Geschiedenis van deze tekst


Antwoorden op enkele opgaven

Vraag 11

We hernemen de vraag, maar geven meteen lettercodes aan de verschillende taken en wachtperiodes.

Een nieuw amusements-complex zal worden aangelegd op een oud industrieterrein nabij een oude stad. De eigenaar wil de attracties in eigen beheer bouwen. De infrastructuurwerken (toegangswegen, nutsvoorzieningen,...) worden echter uitbesteed. Hiertoe schrijft men een offerte-aanvraag uit met de volgende randvoorwaarden:

Teken een PERT-diagram, volgens de AOA-conventie, waarin wordt rekening gehouden met de volgende taken binnen de eigen onderneming:

Wanneer kan het complex ten vroegste openen ? Wat vind je van het gebruik van PERT voor deze situatie ?

Analyse van de afhankelijkheden

De volgende afhankelijkheden, telkens van het gebruikelijke type finish-to-start (FS), volgen rechtstreeks uit de tekst:

Daarnaast geldt een algemene finish-to-finish afhankelijkheid: taak H is de laatste die eindigt. Deze afhankelijkheid beïnvloedt de berekening in ons geval niet.

De zes FS-afhankelijkheden geven aanleiding tot het volgende 'Activity on Arrow' (AOA) diagram:

begin-D-A-E-B-C-G-einde; begin-I-F-G-einde; begin-H-einde; begin-J-einde

Er zijn vier parallelle paden, met respectievelijke duur in dagen:

D-A-E-B-C-G (220)
I-F-G       (230: dit is het unieke kritische pad)
H           (30)
J           (60)

De vroegste datum waarop de opening van het complex mag gepland worden, is dus 230 dagen na de start van het project. Opmerking: het zou kunnen dat de externe aannemers vroeger antwoorden, of dat hun werken sneller van start gaan of sneller zijn afgewerkt, maar daar mogen we in onze planning geen rekening mee houden.

Het gebruik van PERT heeft in deze context voor- en nadelen.

Vraag 12

Op welke vier niveaus situeren zich de moeilijkheden die een organisatie kan ondervinden bij het adequaat plannen van de informatiefunctie ? Hoe speelt een goede planning daarop in ?

voorbeeld-antwoord

De informatieplanning kan op vier manieren foutlopen:

  1. De informatiesystemen staan niet ten dienste van de algemene bedrijfdoelstellingen.
  2. Eiland-informatica
  3. Verspilling van of tekort aan middelen
  4. De realisatie van informatica-projecten kost teveel en verloopt te traag.

Hiertegenover staan de vier fasen van de informatieplanning:

  1. Strategische informatieplanning
  2. Analyse van de informatiebehoeften op globaal niveau
  3. Toewijzing van middelen
  4. Projectplanning

inhoudstafel en auteursrecht
* STER *

Valid HTML 4.0! Valid CSS!